Na, kezdjük ott, hogy a legtöbb cég nagy buktája már a tárgyalóban elkezdődik. Nem a versenytárs húzza keresztbe a számításokat, hanem az, hogy a megbeszéléseken mindenki bólogat, mosolyog és hallgat. Mert minek szólj, ha a főnök úgyis eldöntötte, mit kell gondolni, igaz? A „konstruktív vita” már régen halott fogalom, a „nyílt kommunikáció” pedig csak a HR-es tréningeken létezik. A valóságban az történik, hogy mindenki megjátssza az egyetértést, miközben belül pontosan tudja, hogy a tervnek annyi.

A baj nem az, hogy a vezetés hibázik. Hibázni lehet. A baj az, hogy nem mer senki szólni, amikor nyilvánvaló, hogy valami rossz irányba megy. A legtöbb meeting olyan, mint egy rossz színház: előre leosztott szerepek, udvarias taps, nulla őszinteség. És a végén, amikor a projekt összeomlik, jön a klasszikus mondat: „De hát mindenki egyetértett!” Persze, mert mindenki félt ellentmondani.

A vállalati önámítás itt kezdődik: amikor a „pozitív hozzáállás” valójában cenzúra, és a kritika tabu. Ha valaki meg meri kérdőjelezni a döntést, az rögtön „negatív”, „nem csapatjátékos” vagy „nem konstruktív”.

Így lesz a lelkesedésből kollektív hallgatás.

És mi történik ezután? Jönnek a projektek, amik mindig csúsznak, a „stratégiák”, amik sosem valósulnak meg, meg a „transzparens kommunikáció”, ami a gyakorlatban annyit jelent: „ne beszéljünk róla, majd megoldódik”. Csak nem oldódik meg. Mert amíg a valóság nem fér be a tervezésbe, addig a siker sem fog beférni a valóságba.

Szóval igen: a probléma nem a piac. Hanem az, hogy a meetingeken senki nem mer őszinte lenni. És amíg ez nem változik, addig mindig lesz miről PowerPointot gyártani – csak eredményről nem.

Ha valaha dolgoztál multinál, akkor pontosan ismered ezt a jelenséget: a vezető, aki soha nem téved, csak a világ értelmezi félre. Az ilyen típus minden meetinget dominál, minden döntésben utolsó szava van, és ha valaki meg meri kérdőjelezni, az „nem látja a nagy képet”. A nagy kép persze általában egy égő hajó, de ezt nem illik kimondani. Ez az, amit önbizalom-túltengésnek hívnak, a valóságban pedig úgy hangzik: „Nyugi, tudom, mit csinálok.”

Spoiler alert: Nem. Nem tudja.

A Nokia is így pontozódott ki a telefonok piacáról. A vezetés annyira hitt a saját zsenialitásában, hogy a belső kritikák lepattantak. Mindenki látta, hogy az okostelefonok jönnek, de a vezetés szerint „a mi márkánk elég erős”. Persze, addig, amíg a piac nem dönt másként. A túlzott magabiztosság nem erény, hanem vakság a valóságra – és ez nemcsak a csúcson van így. Egy átlagos csapatban is megtalálható a „kisfőnök”, aki mindig „jobban tudja”, és ezzel elfojtja a valódi párbeszédet.

Amikor az ego nagyobb, mint a kíváncsiság, ott meghal a kommunikáció. Mert minek hallgassak meg bárkit, ha már úgyis tudom, hogy nekem van igazam? A baj csak az, hogy ez a hozzáállás a hibákat nem megelőzi, hanem garantálja. Egy csapat, ahol senki nem mer ellentmondani, olyan, mint egy autó fék nélkül – gyors, magabiztos és egyenesen a fal felé tart.

A megoldás nem bonyolult: teret kell adni az ellentmondásnak. Aki vezet, annak nem az a dolga, hogy minden válasz meglegyen, hanem az, hogy engedje megszületni a néha kellemetlen kérdéseket is. A valódi erő nem abban van, hogy mindig igazad van, hanem abban, hogy elbírod, ha valaki megcáfol. De amíg a főnök mindenre azt mondja, „bízz bennem”, addig egy dologban biztos lehetsz: hamarosan megint mindenki tüzet fog oltani és romokat fog takarítani.

Ha valaha hallottad már a mondatot, hogy „Ne légy negatív, gondolkodj pozitívan!”, akkor pontosan tudod, miről beszélünk. A multikban ez nem jó tanács – ez sokszor a kultúra része. A „pozitív gondolkodás” annyira bele van égetve a falakba, hogy ha valaki meg meri kérdőjelezni a tervet, azonnal rossz energiát visz a csapatba. Így lesz a valóság felismeréséből „negatív hozzáállás”, és a túlzott optimizmus lassan a vállalati vallás alapja.

A WeWork volt ennek az iskolapéldája.

Zseniális ötlet, karizmatikus vezetés, világmegváltó vízió – egészen addig, amíg ki nem derült, hogy a matek közben sehogyan sem jön ki. De a kommunikáció szintjén minden „fantasztikus” volt, mindenki „elkötelezett volt”, és aki mást mondott, az „nem hisz eléggé a vízióban”. Ez a baj az önámító optimizmussal: amíg mindenki elhiszi a mesét, senki sem tesz fel kérdéseket. Aztán amikor a falnak megy a cég, hirtelen mindenki tudja, mi volt a baj – csak már késő.

A multis hétköznapokban ez sokkal finomabban működik. Jön egy projekt, a vezetőség tele lelkesedéssel, a csapat már az elején látja, hogy ez így nem fog menni, de senki nem meri kimondani. Mert a „negatív gondolkodás” nem menő, a „challenge-elés” meg csak addig van bátorítva, amíg a döntést nem érinti. Így születnek azok a legendás projektek, amik a papíron még csillognak, de a valóságban már rég darabokra hullottak, csak senki nem meri kimondani.

Pedig az optimizmus önmagában nem baj. A baj az, amikor elnyomja a kételyt. Mert kételkedni nem gyengeség - az az egyetlen dolog, ami megmentheti a céget egy totális tévúttól. Ha valaki a következő meeting előtt feltenné a kérdést: „Mi van, ha ez nem működik?”, talán még időben fékeznétek. De amíg a rózsaszín szemüveg a dress code része, addig a valóság mindig csak utólag kerül elő - a válságmeetingek formájában.

Mondj egy vállalati projektet, ami pontosan időben, pontosan a tervezett költségvetésen belül valósult meg.

Na ugye.

A legtöbb cégnél ez városi legenda, nem valóság. Az ok egyszerű: a tervezési torzítás. Az a csodálatos gondolati csapda, ami miatt mindig azt hisszük, hogy most majd minden simán megy. Aztán persze nem megy, mert jön az élet, a bürokrácia, meg a „kisebb módosítások”, amik hirtelen három sprinttel hosszabbítanak meg mindent.

A gond ott kezdődik, hogy a projektindító meetingeken mindenki szépen akar kinézni. A vezető nem akar pesszimistának tűnni, a csapat meg nem akar akadékoskodni, ezért senki nem mondja ki, hogy a határidő totál irreális. Így lesz a hat hónapból tizenkettő, a „pár milliós fejlesztésből” tízmilliós, és a lelkesedésből kiégés. És amikor valaki megkérdezi, hogy „miért csúszunk?”, jön a vállalati klasszikus: „Váratlan körülmények.”

Persze.

Ott van például a Berlin Brandenburg repülőtér, ami eredetileg 2011-ben nyitott volna. 2020-ban sikerült. Kilenc év késés, duplázódó költségek. És nem azért, mert mindenki béna volt, hanem mert senki nem merte kimondani, hogy a terv nem reális. A kommunikáció mindig optimista volt, mert senki nem akart „rossz hírt hozni”.

Ismerős, igaz?

A megoldás? Elég egyszerű. Tedd kötelezővé a pesszimizmust.

Komolyan.

Legyen valaki, aki mindig felteszi a kérdést: „Mi van, ha ez elcsúszik?” vagy „Mi van, ha kétszer ennyi ideig tart?” Nem azért, hogy lehúzza a csapatot, hanem hogy megmentse. Aki ezt nem érti, az nem projektet vezet, hanem álmot menedzsel.

És az álmok szép dolgok – csak ne próbáld határidőre leszállítani őket.

A legtöbb cég nem azért rogyik térdre, mert hülyék az emberek, hanem mert nem mernek őszinték lenni.

Az önbizalom-túltengés, a túlzott optimizmus és a tervezési torzítás mind ugyanarra a dologra vezethető vissza: a vállalati kommunikáció nem a valóságról szól, hanem a látszatról. Mindenki próbál „pozitív” lenni, „támogató”, „megoldásfókuszú” - magyarul: nem akar bajt keverni. Csakhogy így a baj szépen csendben beépül a rendszerbe. És amikor már recseg-ropog minden, akkor jön a meglepetés: „Ezt senki nem látta előre?”

Dehogynem. Csak senki nem merte kimondani.

A vállalati önámítás mindig jól hangzik. Egészen addig, amíg nem kerül pénzbe. Amíg csak PowerPointban létezik, addig minden működik. De a valóság előbb-utóbb bekopog, és nem érdeklik a színes grafikonok. Amikor a felsővezetés önmagát győzködi, a középszint meg próbálja túlélni, az alsó szinten pedig mindenki csendben szív, ott nem stratégiai hiba történik — ott kommunikációs katasztrófa van.

Pedig a megoldáshoz nem kell az MTA rendes tagjának lenni: mondjuk ki, ha valami nem működik.

Engedjük meg a kényelmetlen kérdéseket, a vitát, a kételyt. Az őszinteség nem rombol, hanem tisztít. A csapat nem attól gyenge, hogy vannak konfliktusai, hanem attól, hogy nem meri felvállalni őket. Ha egy vállalat képes kimondani a kellemetlen igazságokat, akkor nemcsak túlélni fog - hanem fejlődni.

Szóval legközelebb, amikor a projektindító meetingen mindenki bólogat, mielőtt kimondanád, hogy „szuper ötlet”, kérdezd meg inkább: „Biztos, hogy erről is őszintén beszéltünk?” Mert lehet, hogy pont ez a mondat ment meg téged és a csapatod egy újabb évnyi felesleges tűzoltástól.